In italia regna la percezione che la produttività dei dipendenti è solo misurabile come numero di ore passate col deretano incollato alla cadrega, con il mega-direttore che sorveglia gli inferiori. “Voglio tutti in ufficio altrimenti come faccio a sapere che non vanno a fare la spesa invece di lavorare?” è il lamento dei manager che non sanno misurare l’efficacia del team: per questi l’unica misura che conta è l’orario di ingresso/uscita stampato sul cartellino.
Un buon manager di team remoti è invece capace di gestire team perché ha organizzato il lavoro e attribuito responsabilità in base ai risultati auspicati, non sullo sforzo necessario (ore lavorate) per produrli. Quelli che seguono sono quattro brevi consigli frutto della mia esperienza personale da collaboratore e coordinatore di team remotati, in Italia e all’estero. Sono comunque utili anche per manager che non possono godere dello smart working.
Stabilisci relazioni personali
Un buon manager stabilisce una relazione personale con ogni persona nel gruppo. La metafora migliore per un manager è pensarsi come un buon allenatore: serve sapere pregi e difetti, punti di forza e debolezza di ognuno per aiutarli ad ottenere il meglio. Il concetto di squadra sportiva funziona meglio della famiglia e avremo modo di parlarne meglio in post futuri.
Per conoscere qualcuno senza poter mangiare spesso insieme bisogna stabilire una riunione a cadenza regolare per parlarsi a quattr’occhi, telecamere-monitor, manager e collaboratore. L’obiettivo di queste riunioni non è fare un controllo sullo stato di avanzamento dei lavori assegnati ma connettersi con la persona. Per verificare il lavoro è meglio usare gli strumenti asincroni di gestione progetti: le persone vengono prima del lavoro. Queste chiacchierate regolari sono un’opportunità per far crescere i dipendenti, aiutarli a superare ostacoli, dare feedback, chiarire dubbi, alimentare speranze.
Nelle riunioni è importante iniziare dando feedback per poi passare a temi strategici e finire su questioni tattiche. Molti manager fanno l’esatto contrario ed è una pessima abitudine. Il feedback serve ad allineare le aspettative, conoscere la strategia aiuta l’indipendenza di giudizio. Le questioni tattiche sono molto più semplici da gestire quando si sa come si è giudicati e quali sono gli obiettivi.
La cadenza ottimale di queste riunioni è settimanale con una durata che consente di discutere anche questioni delicate o personali: in quei casi serve sapere di avere tempo. Meglio avere un’agenda seppur non troppo dettagliata: a me piace prendere un caffè durante questi meeting per sottolinearne la natura informale, non deve essere l’ennesimo obbligo. Col tempo si possono aggiornare cadenza e durata ma l’importante è tenere il ritmo e considerarlo un evento prezioso, per entrambi. Nel mio calendario assegno 50 minuti settimanalmente a ogni collaboratore.
Dai l’esempio lavorando in pubblico in modo asincrono
Il manager remotato deve dare l’esempio comunicando le sue attività sempre su canali pubblici. Che sia Slack, l’email di gruppo, il wiki aziendale o lo strumento di gestione progetti tutto ciò che non è davvero personale va scritto su canali leggibili al resto del team. Quando si lavora remoti non ci sono voci di corridoio e gossip alla macchinetta del caffè. Scrivere tutto serve a rendere progetti, idee, stati di avanzamento lavori, consigli, anche frustrazioni (con moderazione) più visibili e accessibili anche in modo casuale. Dando l’esempio, il manager remoto rinforza l’abitudine al lavoro asincrono, l’infrastruttura fondamentale del lavoro remoto.
Tieni d’occhio la salute mentale del team
Verifica regolarmente lo stato di affaticamento di tutti i collaboratori. Chi lavora da remoto ha la tendenza a lavorare più del solito e non tutti hanno la stessa capacità di ammettere apertamente col proprio manager di essere sovraccarichi. Può essere un punto in agenda delle riunioni a quattr’occhi, una serie di domande da fare regolarmente per valutare le condizioni anche di chi non ammetterebbe mai di lavorare troppo. I collaboratori stanchi fanno errori e destabilizzano il gruppo. Chi è stanco o preoccupato va mandato in ferie e convinto a farlo, se necessario. Se più persone nel team sembrano afflitte dal problema allora bisogna intervenire in modo strutturale sull’organizzazione.
Ci vuole molta delicatezza ed esercizio di empatia per capire una persona via Zoom. Indicazioni possono venire dal tono della voce e dalle espressioni in video, altre volte sono risposte sorprendenti o inusuali a domande personali. Per esempio, una volta ho scoperto che una mia collaboratrice stava valutando un cambio di carriera chiedendo come aveva passato il weekend: dalla sua risposta “ho fatto del volontariato” e la successiva conversazione ho capito con largo anticipo che quella persona non era più soddisfatta al lavoro ed era a rischio dimissioni. Un po’ di settimane di conversazioni sulle sue reali aspirazioni e quella persona non solo è rimasta nel gruppo ma dopo un anno è stata anche promossa.
L’esercizio è assolutamente necessario per evitare disastri al gruppo. Di questi tempi, è spesso più facile tenere le persone soddisfatte che sostituire un buon collaboratore in tutta fretta. La capacità di capire il livello di stress dei collaboratori remoti aiuta anche a capire in anticipo non solo chi è a rischio dimissioni ma anche chi ha potenziale inespresso.
Tieni il team piccolo
Il buon manager limita il numero di collaboratori diretti. Una squadra da 50 persone che riportano a un solo manager non è gestibile in nessun modo. Anche solo considerando una riunione personale per ognuno alla settimana, ci vorrebbero 50 ore solo per tenere relazioni con i collaboratori. Un limite accettabile è 7 o 8 collaboratori diretti: così un giorno di lavoro alla settimana è dedicato a loro. Se per caso ci si trova affidati una squadra più larga, meglio fare piani veloci per delegare responsabilità perché trovare tempo per più di 8 persone diventa difficile e ogni collaboratore si merita di avere il supporto del proprio manager per superare ostacoli. Ovviamente ci sono eccezioni, tipo i collaboratori più esperti hanno generalmente bisogno di meno supervisione ma ugualmente beneficiano del rapporto personale con il loro manager.
La regola generale è che un buon manager deve essere disponibile ugualmente per tutti i membri del suo team, leggerne gli umori via video, saper comunicare e lavorare in pubblico asincronamente. Meglio considerare il team una squadra invece di una famiglia: la metafora sportiva rende accettabili e naturali le sostituzioni che in una famiglia sono sempre più traumatiche. Quando penso ai manager migliori che ho avuto, raramente in ufficio e molto più spesso remoti, tutti mi hanno dedicato tempo ed energia per vedermi raggiungere i miei obiettivi, prendere i bonus e le promozioni cui aspiravo. I peggiori invece sono quelli che non sanno fare altro che spuntare liste ed elenchi di compiti.
Quanto tempo dedichi alla crescita dei tuoi collaboratori? Come ti stanno aiutando i tuoi manager a raggiungere i tuoi obiettivi, aziendali e personali? Faccelo sapere nei commenti qui o sul gruppo telegram.
